企业数字化

传统企业想要全面的、可持续的数字化转型，需要业务转型、技术转型以及组织转型三个方面相互配合，并辅以变革管理以支持转型落地。
业务转型需要聚焦核心价值，放眼全局，价值驱动而非流程驱动；技术转型需要构建双速IT、数据架构，快速部署灵活转型；组织转型需要搭建灵活、高效、协同的数字化团队，以全新的管理方式和工作技能推进，自上而下一把手挂帅；缺少任何一方面都无法实现实现变革，没有业务参与的数字化大多是面子工程，没有架构的IT技术容易导致信息孤岛难以持续，没有组织能力转型的数字化是用例堆积，无法内化为企业核心竞争力，而没有对这一过程进行阶段性管理，则是昙花一现、虎头蛇尾，最终不了了之。
数字化转型依赖对外部环境的洞察，构建合理的内部环境，寻找到适合自己的科技创新切入点，三者缺一不可。敏捷的思路要自上而下，允许不完美就开工，允许试错，以培养可以快速适应市场变化而做出调整的卓越团队为核心。从市场有空白到用户有需求，再到现在的颠覆式创新第一性原理，创新万变不离其宗的就是观察，归纳，演绎，实践，并不断循环。
潜在心态和根本观念的改变，才是文化变革过程中最需要达成一致并明确目标的部分。数字化是一种以一家公司一己之力颠覆整个行业的过程，一定会伴随着各种错误尝试与方向误判。需要决策者对这个团队充满信心，以长期价值为导向判断团队成败。

新的生态系统，这就关乎企业在新兴市场中如何找到自身的定位。这要求企业重新确立业务架构，从而在新的生态系统中成功运作；而新的业务架构要成功运作，就需要建立技术基础、组织架构和企业文化，从而为业务架构的运行创造条件。

数字化转型依赖对外部环境的洞察，构建合理的内部环境，寻找到适合自己的科技创新切入点，三者缺一不可。

“后电商时代”的中国消费者具有六大行为趋势：全渠道融合成新标准、门店体验便利两极化、零售与生活场景融合、商品随时随地可获取、产品个性化和服务化、信息质量和针对性高。

只有10%的消费者得到了个性化的服务或建议，还有很多没有能被线上线下结合的场景未被商业化覆盖

事实已经证明，传统的产品开发方法越来越不能适应企业的需要了，因为传统方法速度太慢，有关最新客户偏好的反馈太少，而且灵活性不够。

敏捷的思路要自上而下，允许不完美就开工，允许试错，以培养可以快速适应市场变化而做出调整的卓越团队为核心。

创造受市场欢迎的创新产品的前提，是要准确地把握用户的潜在需求。很多企业无法准确地理解用户需求，是造成创新失败的主要原因。

从市场有空白到用户有需求，再到现在的颠覆式创新第一性原理，创新万变不离其宗的就是观察，归纳，演绎，实践，并不断循环这个过程

许多企业习惯了以项目制的方式来交付业务需求，特别是那些极大依赖于外包商进行IT开发的企业，久而久之，从需求规划、预算编制到人员组织等都变成以项目为单位来管理。这一模式的弊端在于，很难培养熟悉垂直业务领域（如客户关系管理、产品定价）、具有稳定交付速率且拥有从开发到维护端到端责任感的团队，而这种植根于垂直业务领域的稳固的开发团队，对于更准确的项目交付周期规划，以及以更稳定的生产效率进行产品快速迭代更新，都是至关重要的。

传统项目制不适合需要长期投入不断迭代升级的产品，这样的产品往往依赖一个稳定的有洞察力和责任心的团队提供支撑。

转型之旅始于愿景，需要企业自上而下对行业未来有明确的认识。

数字化转型的目标路径方式都非常依赖创始人或决策者对这一过程的认知，如若不能清晰的认识到自己所处的阶段，设置合适的成员，则无法成功渡过转型期各类艰难险阻

数字化运营系统的核心三要素为：①发展快速概念迭代的能力；②建立以数据驱动的里程碑运作机制；③将预算与里程碑挂钩。

这其中最重要的因素就是数据驱动业务，而这一因素的成立需要核心决策人对数据的提取和分析过程了如指掌

为了加快数字化的规模化推广，企业可以委托数字化专业公司及专家提供类似的数字化专业服务，以快速地将最初的数字化成果在整个企业范围内全面铺开。等到一定期限（通常为6～9个月）之后，再逐渐让自己的员工承担这些专家的角色

DBOT的风险在于，数字化建设阶段的产品设计难以覆盖全部需求，运营阶段的迭代如果跟不上市场变化很快就会失去市场竞争力。

对亚马逊来说，“以客户为中心”是公司的目标本身，而不只是实现其他目的（盈利、扩张等）的手段。

基于客户旅程与客户触点重新设计服务，向客户学习，邀请客户共同参与研发过程，积攒海量数据分析预测变化趋势，数据驱动决策，进而获得更大竞争优势。

谷歌的数字化人才们并没有被一次次的失败所影响士气，在得到原型测试结果后，要么迅速地放弃，要么基于所收集的数据对其加以改进，快速迭代、快速决策。

数字化是一种以一家公司一己之力颠覆整个行业的过程，一定会伴随着各种错误尝试与方向误判。需要决策者对这个团队充满信心，以长期价值为导向判断团队成败

在当下的时代背景中，企业所处的环境与以往大不相同。从时代的特点来看，我们将其总结为“VUCA”，即动荡（Volatile）、无常（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。从客户的视角来看，敏捷性意味着能提高该企业的跨部门协作及跨学科知识迁移，能推动快速、以客户为导向的决策流程，同时能通过灵活的资源配置，提升效率，将可用产能最大化。

VUCA时代需要敏捷适应的复杂组织，跨部门跨学科的协作需要通识型人才，既要有稳定的基础，也要有动态的能力

首先，组织从信奉指挥与控制，以及自上而下的工作方式的理念，转变为遵循分布式管控和重视同伴压力的理念。

其次，组织从信奉预测能力，在僵化的计划中进行详细描述的习惯，转变为遵循共同的动态计划，对改变持开放的心态；

再次，组织从保护其中大多数人免受压力和复杂事物干扰的方式，转变为让全部员工都承受一定程度的不确定性和压力，以保持灵活、动态的行事方式；

另外，组织会从由总部管控信息，转变为让信息在整个组织中自由流动的状态。

敏捷组织的变化，和事业合伙人组织的要求是极为类似的，都是朝着“有机进化组织”的方向迈进

为了实现企业健康度的提升，实施若干个离散的项目并不能起到有效的作用，健康度是企业各方面共同作用的结果，包括业务、流程、组织、人员等等，只有通过统一的、结构化的、深入的文化变革，才能从根本上提升企业健康度，并让其在稳定的状态中得到良性的发展。

潜在心态和根本观念的改变，才是文化变革过程中最需要达成一致并明确目标的部分。

企业的数字化变革是一个长期的过程，在文化、组织、绩效各方面的改进都不能只是昙花一现。在转型完成后，有两大因素必须确保能固化下来：一是推动持续改进的基础设施；二是培养能够持续推动变革的领导力。

组织的学习能力，以及将学习快速转化为行动的能力是组织的终极竞争优势。而组织的领导力，则是体现在相信每个人的成长能力和相信自己可以影响组织变革。

OKR旨在形成一个总体的目标管理系统，而KPI更多关注的是规划和执行过程中的衡量指标。

OKR和KPI的差异更像是结果导向中的两个不同的派别，发动各个层级为整体目标添砖加瓦，和明确规定一个组织需要在某个指标上达成某个结果。前者更聚焦，后者更需要指标设计者的宏观驾驭能力，在系统复杂度呈指数递增的情况下，KPI体系更加难以适应跨领域协作和应对外部环境变化

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