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重新定义团队：谷歌如何工作
管理一个按指令办事的团队很容易，创造一个自我激励的组织很难，发自内心的企业价值观认同是一切服务的基础，而非写在纸上，用口号和海报来表演给客户看。当员工信任领导层的时候，他们就会成为品牌的代言人，从而为其家庭、所处的群体和环境带来积极的改变。员工生产效率变高，企业发展增速，顾客购买热情高涨，商业投资回报也就自然而然地实现了。空间与陈设是文化的表象，深层次的文化则是发自内心的快乐。有才能、努力工作的人会因为他们对公司的贡献以及为世界成为更好地方所做的努力而得到奖励。
信任是公司稳定和快速发展的基石，己所欲，施于人。往往令员工感到工作失望的问题都很小，成百上千个问题聚集在一起形成了糟糕的企业文化，解决起来很简单，就是给员工自由发声的机会，并且将问题一个一个的解决掉。
选：面试官往往倾向于像自己的人，而不是适合这个岗位的人，部分原因在于提的问题与工作任务不相关，部分原因在于流动智力（可以预测工作表现）与智力题等顿悟性问题毫不相干，另有部分原因在于无法区分天赋异禀和通过练习获得技能的人。
育：依赖培训去填补招聘的漏洞，会陷入成本陷阱，夸大投入去证明成效。最好的成长方式是教导他人，只有深刻的掌握了一门知识，才有可能深入浅出的教会他人。
用：理想情况下的事人匹配，往往遇到的问题是，一个项目需要有高层人员参与才能得到更好成果，选择一个“更性感”的领域才有利于升职，总部的项目更容易引人注目，这样会导致更基础、更琐碎但重要的事情没有人跟进。如果想要建立没有等级划分的环境，就需要时刻把公司的价值观放在醒目的位置。否则，人的本性就会不可避免地显露出来。
留：一个人的贡献很有可能比她所得的薪酬提升更快，内部薪酬体系如果没有做出足够迅速的调整，也没有足够的灵活性，为最优秀的员工安排与其价值相当的薪酬。作为一名优秀的员工，很容易想到的做法就是辞职。
这本书最大的感触就是人力团队并不是墨守成规的做选育用留工作，而是把谷歌团队当做是自己的用户去设计一款产品，奔着一个极乐世界的最高目标，坚持用数据预测未来，不断提高生产力，并且以此为荣。在这样一个特殊的行业，特殊的时代，创造了一个伟大的团队。
用心才能成就成功的企业。我们的员工都心怀这种愿景，尽心竭力，不让顾客离开时不开心。我们也依此做决定，善待员工，不计成本。
发自内心的企业价值观认同是一切服务的基础，而非写在纸上，用口号和海报来表演给客户看
当员工信任领导层的时候，他们就会成为品牌的代言人，从而为其家庭、所处的群体和环境带来积极的改变。员工生产效率变高，企业发展增速，顾客购买热情高涨，商业投资回报也就自然而然地实现了。
管理一个按指令办事的团队很容易，创造一个自我激励的组织很难
只有公司采用了给员工充分授权的经营方式（比如，剥夺管理者的决定权，并将该权力分配给一些个体或团队），为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度（给团队足够的自主权，允许员工自行组队），或是组合利用上述方法，这样业绩才能得到提升。
松散式管理和集约式管理的利弊很明显，只有当主人翁意识起来，结合一定程度的自主决策、学习成长，才有可能降本增效
谷歌非比寻常的员工所有制成就了今天的我们。因为员工的才能，谷歌在几乎每个计算机科学领域都做着振奋人心的工作。
有才能、努力工作的人会因为他们对公司的贡献以及为世界成为更好地方所做的努力而得到奖励
一个群体的文化可以通过三种方式了解：查看他们的“人造物品”，比如实体空间和行为；研究群体成员所信奉的信仰和价值观；深究这些价值观背后反映出的潜在意义
空间与陈设是文化的表象，深层次的文化则是发自内心的快乐
多数令谷歌人沮丧的事情都是一些能够立刻解决的小问题：日程表无法添加分组，因此大型会议的组织非常繁杂；预算批准限额很低，非常恼人，转账很小的金额都需要经理签字；节约时间的工具很难找到（真讽刺）。我们把谷歌人提出的改变意见落到了实处，他们更开心了，而实际上我们的工作也更容易开展了。
往往令员工感到工作失望的问题都很小，成百上千个问题聚集在一起形成了糟糕的企业文化，解决起来很简单，就是给员工自由发声的机会，并且将问题一个一个的解决掉
给人以稍多于你的舒适区的信任、自由和自主权。如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够。
信任是公司稳定和快速发展的基石，己所欲，施于人。
我们认为自己很擅长招聘，但却从不反思过去，因此永远也得不到进步。
面试官往往倾向于像自己的人，而不是适合这个岗位的人，依赖培训去填补招聘的漏洞，会陷入成本陷阱，夸大投入去证明成效
“你的客户是一名造纸厂商，正在考虑建第二座工厂。是否应该建？”或是“估测一下曼哈顿有多少加油站。”或者，最烦人的问题“一架波音747里能放下多少颗高尔夫球？”和“如果将你缩小到（美国）五分钱镍币大小，将你放进榨汁机里，你将如何逃脱？”通过这些问题从应聘者身上得到的一些琐碎信息或洞察，仅仅使面试官以为自己聪明，得到自我满足。这些问题对预测应聘者在未来工作中的表现几乎没有任何作用。
部分原因在于这些问题与工作任务不相关，部分原因在于流动智力（可以预测工作表现）与智力题等顿悟性问题毫不相干，另有部分原因在于无法区分天赋异禀和通过练习获得技能的人。
如果你想要建立没有等级划分的环境，就需要时刻把公司的价值观放在醒目的位置。否则，人的本性就会不可避免地显露出来。
不要耍政治手腕，用数据和逻辑说话。
项目上需要有高层人员才能得到升职，因为一般认为他们的意见更有分量；在“更性感”的产品领域工作有利于升职；一次负面的评价会影响你升职的机会；总部的项目更容易引人注目，因此在这些项目上工作得到升职的机会也更多。
往往员工的认知与实际情况并不相符，企业需要将真实的情况更加透明公开告知所有人
20%时间的展开通常是即时性的，为那些最聪明、最不安于现状、最执着的员工提供了一个出口——不论艰险困顿都要将一个想法执行到底。
如果一个项目是公司项目、有明确的规划设计，有详细的方案预算，有被任命的经理主管，那就不是20%时间该做的事情，明确这些差异，对激励员工和排除掉混日子的人来说非常重要
决策应该在一个组织中尽可能低的层级中做出。塞拉特认为，上报的问题应该是那些“在同样的数据和信息下”，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题。
喜欢插手下属工作的经理不信任同事能成功地完成一项任务或承担一份责任，而一般来说，人们通常不会辜负别人对自己的期望，设定困难的、特定的目标（“试着达到90%以上的正确率”）相比含糊的劝告或较低的期望（“尽你所能”）不仅更能激励人，而且结果的表现也会更佳。
如果你的团队中有10个人，你开始工作的第一天就了解到，不管每一位员工多么优秀，都将有两个人获得好评，7个人获得中评，另外有一个人获得差评，”一位前微软软件开发工程师说，“这使员工的注意力都放在内部互相竞争上，而不是与其他公司竞争。
如果我们相信员工本质都是好的，认为他们值得信任，那就必须对他们坦诚相待，保持透明度。这就包括让他们知道自己的绩效拖了后腿。
8个氧气项目特性
- 做一名好的导师。
- 给团队授权，不随便插手下属工作。
- 表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心。
- 高效/结果导向型。
- 善于沟通——聆听和分享信息。
- 在职业发展方面助力团队。
- 对团队有清晰的愿景和战略。
- 具备重要的技术技能，可为团队提供建议。
用“我的团队告诉我说，我可以成为一名更好的经理”检查表来帮助每个经理成为绩效更好团队更开心的管理者
学习型组织发端于一种认识，即我们所有人都渴望成长，也都希望帮助他人成长。
最好的学习方式是教导他人，只有深刻的掌握了一门知识，才有可能深入浅出的教会他人。
你最优秀的员工比你想象中更为优秀，值得你支付更高的薪酬，4个外部激励原则：
- 不公平薪酬。
- 以成就为荣，不以报酬为荣。
- 创造易于传播爱的环境。
- 精心筹划却遭受失败的要奖励。
一个人的贡献很有可能比她所得的薪酬提升更快，内部薪酬体系如果没有做出足够迅速的调整，也没有足够的灵活性，为最优秀的员工安排与其价值相当的薪酬。作为一名优秀的员工，很容易想到的做法就是辞职。
如果你希望建立高度自由的环境，下面有10个步骤可以帮助你的团队和组织实现转型。
- 赋予工作意义
- 相信员工
- 只聘用比你更优秀的人
- 不要将职业发展与管理绩效混为一谈
- 关注团队的两端—最优员工和最差员工
- 既要节俭又要慷慨
- 不公平薪酬
- 助推
- 管理日益提升的期望
- 享受！然后回到第1条，再来一遍。
良好的环境可以自我强化，所有这些努力可以互相支持，共同创造出一个有创造力、有趣、努力且效率极高的组织。
通过三分招聘模型的使用，我们招聘到具备各种能力的人：人力资源专业人员教会我们如何对员工和组织施加影响，识别不同的形态模式；咨询师可以提升我们对商业的理解力以及我们解决问题的水平；分析人员能提高我们所做各项工作的质量。
这本书来来回回翻了很久，最大的感触就是人力团队并不是墨守成规的做选用育留工作，而是把谷歌团队当做是自己的用户去设计一款产品，奔着一个极乐世界的最高目标，坚持用数据预测未来，不断提高生产力，并且以此为荣。在这样一个特殊的行业，特殊的时代，创造了一个伟大的团队